常態(tài)化疫情防控階段，最有效的策略就是調(diào)整業(yè)務(wù)，人隨業(yè)務(wù)走，從而把成本降下來。平臺型企業(yè)數(shù)字化，運營型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，大量的中小企業(yè)特色化、細分化，打造管理的彈性、業(yè)務(wù)的韌性、反應(yīng)的敏捷性，是未來旅游企業(yè)的必由之路。
花式自救收效不大，降本才是關(guān)鍵
如果詢問不同類型旅游企業(yè)的總經(jīng)理，你所在企業(yè)的排名前五的成本是什么?固定成本和變動成本又是什么情況?如果回答語焉不詳，那說明你因為這次疫情而開展的自救有一定的盲目性。各家都在降本增效，但是我們最主要的成本是什么?哪些是可變的?是不是在這方面著力了?這才是降本的關(guān)鍵。毫無疑問，疫情之下，業(yè)務(wù)停擺，降本才是生存最重要的選擇。不僅如此，所謂的剛性成本，在疫情面前也具有彈性。
還有些企業(yè)在疫情期間進行了各種各樣的改革，但這些改革還停留在理論上或者邏輯上，因為業(yè)務(wù)沒有恢復(fù)，缺乏市場的檢驗。還有一些企業(yè)不是基于疫情背景下進行改革，而是基于業(yè)務(wù)常態(tài)化情況下進行改革，結(jié)果職能部門的人員越改越多，而業(yè)務(wù)人員越來越少。不少改革與疫情背景下最緊迫的降本背道而馳，成本高企不下，企業(yè)負重前行，盲目變革的結(jié)果很可能資不抵債，轟然倒下。不去思考發(fā)展的長期性和復(fù)雜性，不蹲馬步，而是走形式主義，其結(jié)果可想而知。
在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面，企業(yè)花樣頻出。有些上市公司不斷蹭市場的熱點，今天做免稅業(yè)務(wù)，明天開發(fā)元宇宙，都是疫情背景下不得已的生存選擇。另有一些企業(yè)去從事過去毫無基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，收效甚微，難以持續(xù)。還有一些企業(yè)組織員工去做社區(qū)的零售、組織代購等等，都是積極的嘗試，但是基本上很難找到一條發(fā)展之路。想在沒有基礎(chǔ)、沒有優(yōu)勢的領(lǐng)域超越別人，是很難辦到的。
疫情之下，對管理者提出了更高的要求。如何平衡疫情防控與復(fù)工復(fù)產(chǎn)之間的關(guān)系?如何平衡新舊業(yè)務(wù)之間的關(guān)系?如何打造具有韌性的組織?如何面對千變?nèi)f化的不確定性?任何的簡單粗暴“一刀切”或者無視背景的想象和推理，都是領(lǐng)導(dǎo)力缺乏的表現(xiàn)。具備管理的彈性、業(yè)務(wù)的韌性、反應(yīng)的敏捷性，才能帶著企業(yè)往前走。
戰(zhàn)術(shù)勤奮、戰(zhàn)略懶惰是大錯，“斷舍離”才是關(guān)鍵
疫情背景下，我們最該思考的是企業(yè)的戰(zhàn)略，現(xiàn)實情況是，戰(zhàn)術(shù)上大家都顯得非常勤奮，但是戰(zhàn)略層面思考卻不夠。一些大中型企業(yè)現(xiàn)在看上去似乎十分努力、十分認(rèn)真，然而在戰(zhàn)略上卻隨波逐流，有形無神。
什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略就是選擇，是方向的選擇，是業(yè)務(wù)方向的“斷舍離”。比如你是做旅行社的，后來又去做航空了，或者疫情期間轉(zhuǎn)行開餐館了，這是一個戰(zhàn)略選擇;你是做酒店的，后來又轉(zhuǎn)去做房地產(chǎn)了，這也是一個戰(zhàn)略選擇;你是做主題公園的，也轉(zhuǎn)去做房地產(chǎn)了，這同樣是一個戰(zhàn)略選擇，這種選擇是行業(yè)間的選擇，叫公司戰(zhàn)略。在公司內(nèi)部也有不同的選擇，比如你是做輕資產(chǎn)酒店管理的，但是后來又決定去投資酒店，這就是一個不同的戰(zhàn)略選擇了;再比如你原來是做C端業(yè)務(wù)的，后來收縮了C端，專注做B端或者G端了，這也是一個戰(zhàn)略選擇，這屬于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的范疇。
疫情背景下，我們需要從戰(zhàn)略上進行兩個審視。第一是對行業(yè)的審視，旅游業(yè)這個行業(yè)還值得做嗎?我們是不是要轉(zhuǎn)行?第二，如果不轉(zhuǎn)行，我們所做的業(yè)務(wù)哪些需要大發(fā)展，哪些需要“斷舍離”?
盡管旅游業(yè)不是高利潤的行業(yè)，甚至投資大，回收慢，但是這個行業(yè)仍舊值得我們?nèi)ジ?，畢竟市場需求很大，而且這些需求是現(xiàn)實的有效需求，能夠轉(zhuǎn)化成企業(yè)的收入，這也是最近十年來資本不斷涌入旅游業(yè)的重要原因。況且我們熟悉的也是這個行業(yè)，如果在我們熟悉的行業(yè)，我們都不能施展拳腳，去一個全新的領(lǐng)域很難想象可以取得成功。
我們鐵了心做旅游，那就要下大力氣認(rèn)真審視我們各個業(yè)務(wù)板塊，哪些掙錢?哪些不掙錢?哪些是我們最大的漏損點?必須進行細致的核算，要進行細致的投入產(chǎn)出分析，成本費用分析，既要看效益指標(biāo)，也要看運營指標(biāo)。一塊業(yè)務(wù)能不能盈利?市場占有率如何?這兩點是非常關(guān)鍵的。要專注于有優(yōu)勢、有未來的業(yè)務(wù)，給公司能夠創(chuàng)造價值，而不是什么業(yè)務(wù)都要。有些企業(yè)可以側(cè)重于B端業(yè)務(wù)，C端業(yè)務(wù)就可以維持，不追求大發(fā)展，合理優(yōu)化人員布局，從而降低費用。
業(yè)務(wù)的“斷舍離”比做好這些業(yè)務(wù)更重要，如何做好這些業(yè)務(wù)是戰(zhàn)術(shù)問題，選擇做不做是戰(zhàn)略問題，必須基于外部的市場情況，競爭對手的情況，自身的資源和優(yōu)勢、條件和可能做出綜合的判斷，該斷就斷，該舍就舍。任何新業(yè)務(wù)都有培育期，但是長期虧損的業(yè)務(wù)不是公司的方向，也不能成為公司的戰(zhàn)略選擇，這一點管理者必須保持清醒。
隨波逐流不可取，洞悉趨勢，找準(zhǔn)定位，積極作為才是關(guān)鍵
——國內(nèi)旅游將成為主戰(zhàn)場
疫情使得國際旅游業(yè)務(wù)全面停擺，傾全力抓住國內(nèi)旅游的機會成為必然的選擇。世界格局的不確定性，逆全球化的加劇，中國人口多、市場大的特點，促使旅游企業(yè)重新發(fā)現(xiàn)國內(nèi)旅游的機會，這并非現(xiàn)階段的權(quán)宜之計，而是戰(zhàn)略方向的調(diào)整。抓住國內(nèi)旅游的機會，進一步了解國內(nèi)游客需求，從而提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，全面提升用戶體驗，也更有助于下一步國際業(yè)務(wù)的恢復(fù)和發(fā)展，從而推動消費升級。
更多的互聯(lián)網(wǎng)接觸時間、更多的社交媒體沉浸時間已成為我們生活的一部分，在線消費得到前所未有的強化和推動，消費場景化的趨勢更加突出。各種主題性質(zhì)的旅游會快速發(fā)展，比如親子游、自駕游和房車游等，旅游企業(yè)要抓住這些機會，適應(yīng)消費市場的變化，建立更多的連接，從而分一杯羹。
——旅游集團要成為會員和產(chǎn)業(yè)的整合者
對傳統(tǒng)的旅游集團來講，如何提升板塊之間、板塊內(nèi)部的一體化運營能力至關(guān)重要，否則只是收入統(tǒng)計意義上的集團，而不是深度融合具有競爭優(yōu)勢的集團。集團內(nèi)部的整合，首先要有一致的客源，各板塊服務(wù)的客源是不是一撥人?協(xié)同性如何?要打破過去會員體系相互獨立、會員身份不互認(rèn)、會員數(shù)據(jù)不互通、權(quán)益資源難共享的現(xiàn)狀，通過大會員體系的建設(shè)，真正做到打通存量，接入增量，不斷提升對客服務(wù)能力，提升服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度，以會員為核心降低獲客成本，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。
旅游集團要打破條塊分割，推動條塊的協(xié)同發(fā)展，逐步擴展“生態(tài)圈”，形成綜合優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合。從全行業(yè)來看，在全球范圍內(nèi)，通過戰(zhàn)略性投資、并購，跨國界、跨條塊的整合也會加快，從而形成整體的競爭優(yōu)勢，從單一產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢向產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈形成的優(yōu)勢拓展，從中國的企業(yè)走向全球化的企業(yè)。
在并購的方向上，重點是獨特資源的占有，這種資源應(yīng)具有稀缺性，供給不足，否則通過資本方式占有遠沒有通過合約方式來得靈活。需要特別關(guān)注國際市場上優(yōu)質(zhì)的旅游度假產(chǎn)品，嫁接中國的出境市場，同時引進到中國，分享中國龐大的國內(nèi)市場，與此同時，還可以適度利用品牌進行綜合開發(fā)，以平衡收益，從而獲得綜合效益，甚至還可以對接到中國的資本市場，謀求更大的發(fā)展。
大力發(fā)展B端業(yè)務(wù)。我們的大中型旅游集團以國有為主，而我國又是以國有經(jīng)濟為主體，因此天然具有大力發(fā)展B端客戶的優(yōu)勢。針對B端客戶的消費需求，商旅、會展、目的地營銷、研學(xué)、紅色旅游等會獲得更大的發(fā)展，在針對B端客戶的競爭中，會逐漸形成一些頭部企業(yè)，從而推動產(chǎn)業(yè)的升級。
加強針對B端的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)會成為競爭能力的保障，過去這方面的投入比較少，重視程度也不夠。美國運通在旅游方面主要就是做差旅管理，針對B端客戶，一年的營業(yè)額超過2000億美元。這一市場足夠大，值得更多地投入。
——平臺型企業(yè)加快數(shù)字化
數(shù)字化主要是兩個方面：一是數(shù)字產(chǎn)業(yè)化，是為產(chǎn)業(yè)數(shù)字化發(fā)展提供數(shù)字技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施和解決方案，以及完全依賴于數(shù)字技術(shù)、數(shù)據(jù)要素的各類經(jīng)濟活動。另一方面是產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，就是利用現(xiàn)代信息技術(shù)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行全方位、全角度、全鏈條的改造，帶來產(chǎn)出的增長和效率以及效益的提升。旅游企業(yè)必須在產(chǎn)業(yè)數(shù)字化方面下大氣力，搶占數(shù)字經(jīng)濟“智”高點，加“數(shù)”前行。
旅游業(yè)的平臺經(jīng)濟已初具規(guī)模，現(xiàn)在的平臺更多關(guān)注的是面對C端的銷售平臺，這里面有個重要的方向值得關(guān)注，即規(guī)?；ㄖ朴?。定制游已成為重要的市場需求，但不能規(guī)?；鴮?dǎo)致的高價格使得定制游的業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，如何應(yīng)用技術(shù)平臺和業(yè)務(wù)運作平臺推動定制游的規(guī)?；?，從而降低定制游的價格，將成為突圍的重要方向。
還有兩類平臺在下一步發(fā)展中會得到市場的關(guān)注，一是技術(shù)平臺，專門服務(wù)于旅游企業(yè)的技術(shù)類公司，不是傳統(tǒng)意義上的旅游企業(yè)，是技術(shù)類公司中最懂旅游的，是旅游類公司中最懂技術(shù)的;另一個則是針對B端的業(yè)務(wù)運作平臺，有些企業(yè)已經(jīng)在做這方面的探索，并取得了一定的成效?？梢灶A(yù)見，缺乏平臺的企業(yè)很難在市場上形成長久的持續(xù)的競爭力，旅游企業(yè)需要重新思考數(shù)字經(jīng)濟時代技術(shù)及其應(yīng)用如何重塑商業(yè)，如何重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
——運營型企業(yè)加快標(biāo)準(zhǔn)化
標(biāo)準(zhǔn)化是一種能力，通過簡化、統(tǒng)一化、通用化等方法對重復(fù)性的事件制定流程和標(biāo)準(zhǔn)，并通過信息化的手段固化下來，從而提升運營的效率，提高企業(yè)的效益。一個公司是不是具有較強的運營能力，很重要的方面就是看標(biāo)準(zhǔn)化的能力。每個知名的國際品牌酒店集團都有自己的SOP(標(biāo)準(zhǔn)操作程序)，這就是標(biāo)準(zhǔn)化的重要體現(xiàn)。酒店行業(yè)所謂的管理輸出，主要是標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)和品牌的輸出，而不僅僅是派出個總經(jīng)理。
提高運營能力的另一方面是標(biāo)準(zhǔn)化要與數(shù)字化相結(jié)合，要建立數(shù)字化支撐的客戶洞察、需求預(yù)測、集中采購、產(chǎn)品設(shè)計、精準(zhǔn)營銷等方面的能力，從而用靈活、高效、低成本打敗競爭對手。
——大量中小型企業(yè)加快特色化、細分化
特色化應(yīng)該成為所有企業(yè)的追求，尤其是中小企業(yè)，更要在特色化方面進行不懈的探索，從而鎖定自己的優(yōu)勢，鎖定有優(yōu)勢的細分市場、有優(yōu)勢的主打產(chǎn)品。把優(yōu)勢發(fā)揮到極致，就可以做到成本、品質(zhì)以及市場的領(lǐng)先。專注于某一細分市場并且能夠領(lǐng)先的企業(yè)還可能會成為大企業(yè)的并購目標(biāo)，從而實現(xiàn)價值的變現(xiàn)。
特色化是專注出來的，專注產(chǎn)生價值，比如在戰(zhàn)略上專注做某一件事情，就可能把這件事做到極致;再比如在市場上專注某一個目的地，就可以把這個目的地做到最優(yōu);還可以專注于產(chǎn)品，打造自己獨到的名優(yōu)產(chǎn)品，從而擴大銷售規(guī)模;也可以專注于管理，從而提高精細化管理的水平，提高效率和效益。就像一個餐飲企業(yè)一樣，沒有招牌菜是不可想象的，每個中小企業(yè)都要拿出自己的招牌菜。通過專注可以打造特色，特色化才是絕大多數(shù)企業(yè)的生存發(fā)展之路。
旅行社、航空、郵輪、酒店行業(yè)正在發(fā)生巨大而深刻的變化。“危”已來，“機”已到。機會總是垂青于提前做好準(zhǔn)備、能夠化被動為主動的人。要通過深度學(xué)習(xí)快速迭代自我，尋找與變化共處的解決之道，積極因應(yīng)變化，找準(zhǔn)未來投資的重點，不斷提升能力，提高專注力，堅持走數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、特色化之路，不斷打造面向市場的敏捷性，不斷增強組織的韌性和柔性。只要盯住有前景的細分市場，預(yù)見并抓住發(fā)展趨勢，就能夠成為市場的引領(lǐng)者，就能夠站在更大的舞臺上向全世界招手。
